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【40年40人】切分4萬億大蛋糕!他深耕餐飲18年,孵化100個品牌,開了2萬家店

發(fā)布日期:2018-11-15  華人噴碼網(wǎng)  來源:28商機(jī)網(wǎng)
核心提示或許,我們很難精確定義源動力這家中國最大的小微餐飲連鎖綜合服務(wù)商、小微餐飲創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的開創(chuàng)者。它蟄伏齊魯大地,體量巨大,發(fā)展十八年,在冊員工超過4000人、孵化了109個快時尚小微餐飲品牌、拓展連鎖店面超過2
或許,我們很難精確定義源動力——這家中國最大的小微餐飲連鎖綜合服務(wù)商、小微餐飲創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的開創(chuàng)者。
它蟄伏齊魯大地,體量巨大,發(fā)展十八年,在冊員工超過4000人、孵化了109個快時尚小微餐飲品牌、拓展連鎖店面超過2萬家、覆蓋中國273個地市……是一個站在品牌和門店群落背后的巨人。
它進(jìn)化有道,每一次變革都踏進(jìn)了中國餐飲的進(jìn)階方陣,帶領(lǐng)著數(shù)以萬計(jì)的小微餐飲業(yè)者共同升級。
它是公司體系的破壁者,員工創(chuàng)客化、部門小微化、項(xiàng)目自主經(jīng)營體化,讓“人人是股東”。
它也是中國餐飲基本面的“引力波”,通過企業(yè)平臺化、戰(zhàn)略生態(tài)圈化,構(gòu)建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器,整合資源、牽引衛(wèi)星企業(yè)的自轉(zhuǎn)與公轉(zhuǎn)。
回望十八年,可以確定的是,源動力是一家“時代的企業(yè)”。
源動力的創(chuàng)始人張羽,此時卻時常翻看自己以前的“豪言壯語”。
源動力集團(tuán)董事長張羽
“看看自己當(dāng)年說過的話有沒有實(shí)現(xiàn),夢想還在不在。”這是張羽找回初心和愿景,保持工作狀態(tài)的“源動力”;也是源動力這家企業(yè)十八年如一日保持“在利他中利己”價值觀的成長方法 論。
著眼過去,以史鑒今;也關(guān)注未來,與時俱進(jìn)。這種回望與展望的能力,是張羽和源動力為“破題”而不斷磨練的修為。
——時代給予張羽和他的源動力一個事關(guān)萬千小微餐飲業(yè)者生存與發(fā)展的命題,而他破題的答案,卻是給商業(yè)以溫度。
1
衛(wèi)星企業(yè)的自轉(zhuǎn)和公轉(zhuǎn)
從今年6月起,張羽每天7:40便早早趕到公司,召集高管開會。
“早會”之后,管理層還需要通過視頻會議,連線分布在全國各地的經(jīng)營管理公司,直到9:30再開始一天正式的工作。
看上去這只是件小事,但實(shí)際上卻是張羽打破生態(tài)慣性的一記直拳。
從2013年開始的源動力生態(tài)圈,權(quán)責(zé)、利益“放”的過程,可以看作是張羽驅(qū)動企業(yè)孵化自主經(jīng)營體,助力其完成“自轉(zhuǎn)”的過程。
在這個過程中,對內(nèi)的員工創(chuàng)客化、部門小微化、經(jīng)營自主化、項(xiàng)目品牌化,以及對外的企業(yè)平臺化、產(chǎn)業(yè)生態(tài)化,對應(yīng)還打造了前端孵化、中端支撐、后端服務(wù)的三大功能模塊,以推動“六化改革”,實(shí)際是利用企業(yè)平臺為散兵游勇式的小微餐飲業(yè)者進(jìn)行“武裝”,賦能其自我生長。
然而,獲得自轉(zhuǎn)的自主經(jīng)營體,與平臺的關(guān)系卻僅僅是利潤指標(biāo)考核的簡單聯(lián)系。源動力生態(tài)圈發(fā)展了五年,旗下也有品牌因?yàn)橄硎苌鷳B(tài)提供的訂單而失去創(chuàng)新和進(jìn)步的能力、背靠生態(tài)而失去市場敏感度、過于關(guān)注自身利益而少有戰(zhàn)略投資……
張羽意識到,只有自轉(zhuǎn),沒有形成有序“公轉(zhuǎn)”的生態(tài)圈,也就沒能構(gòu)建起良性循環(huán),不論是平臺還是經(jīng)營體,都不能獲得持續(xù)的成長。
——當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題所在,張羽立即決定,“回歸到一個‘一’:整個集團(tuán)公司一個共同利益,繼續(xù)堅(jiān)守小微連鎖這個中心,并打造以管理管控為根本前提的總部”。
——具體而言,源動力要打造生態(tài)圈2.0,自主經(jīng)營體要向衛(wèi)星企業(yè)進(jìn)化。
不良的生態(tài)慣性,要“從日常中去打破”。除了“早會”的持續(xù)召開,原本分散在全國的幾個總部,也陸續(xù)搬到了位于濟(jì)南的集團(tuán)總部。
同時繼續(xù)深化“六化改革”,但對項(xiàng)目進(jìn)行重新梳理,將一些邊緣游離的項(xiàng)目拆分,相似的項(xiàng)目進(jìn)行合并,同時提升準(zhǔn)入門檻,嫁接有一定經(jīng)營成果的成長型團(tuán)隊(duì),打造“衛(wèi)星企業(yè)”。
比如源動力旗下某煎餅品牌,由三位創(chuàng)始人各自分管運(yùn)營、營銷、門店,雖然已經(jīng)開出了不少門店,但營業(yè)額始終難以提升,還時常虧損。
源動力在確定衛(wèi)星企業(yè)模式之后,從支持委員會里專為這個項(xiàng)目成立了一個臨時小組,抽調(diào)人到企業(yè)中去,針對企劃、研發(fā)、渠道、訓(xùn)練、督導(dǎo)、供應(yīng)鏈六個點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。
僅僅4個月之后,其月營業(yè)額從原本的100來萬,達(dá)到了600多萬。
還有張一碗過橋米線的扭虧為盈,7號窯洞等品牌的嫁接……
這一套“自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn)”的模式也被體系化,源動力本身的孵化模塊也進(jìn)一步升級——創(chuàng)辦了山東錦尚創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地,構(gòu)建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器,打造出“龍頭企業(yè)參與、平臺孵化服務(wù)、企業(yè)自主經(jīng)營、金融資本支持、產(chǎn)業(yè)要素聚集”的孵化模式。
目前,源動力已在11個省市建設(shè)實(shí)體孵化基地。也即,不但有衛(wèi)星企業(yè),還形成了各區(qū)域的衛(wèi)星孵化器集群。
從自轉(zhuǎn)到自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn),張羽實(shí)際上是為生態(tài)圈構(gòu)建起以源動力平臺為核心的“引力”,可以更好地牽引衛(wèi)星企業(yè)的運(yùn)動,還能吸引更多更好的資源進(jìn)入生態(tài)系統(tǒng),是一個向外聚能,向內(nèi)賦能的模型。
2
用明天的工具打造“萬有引力”
“用今天的方法,無法在明天取得成果。”除了模式創(chuàng)新,保持工具更新,也是源動力生態(tài)圈2.0能夠快速構(gòu)建“引力”的基礎(chǔ)。
在整個經(jīng)營要素上,源動力創(chuàng)建了山東關(guān)鍵信息技術(shù)有限公司,進(jìn)行了五大創(chuàng)新。
第一是適合小微企業(yè)的ERP系統(tǒng),與源動力的供應(yīng)鏈體系相結(jié)合,服務(wù)門店的經(jīng)營和訂貨。
源動力很早便為自己孵化的品牌建立起完善的供應(yīng)鏈體系,如今需要為更多的衛(wèi)星企業(yè)賦能,特意通過收購臺灣工廠,成立濟(jì)南工廠,整合5個自有物流公司,成立了錦尚國際有限公司,可以解決一個門店絕大部分的產(chǎn)品需求。
第二,成立源唐科技有限公司,研發(fā)智慧化餐飲系統(tǒng),也即無人餐廳。這部分不但服務(wù)國內(nèi),還在美國設(shè)點(diǎn)進(jìn)行市場拓展。
第三是大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。開發(fā)店面云,除了基礎(chǔ)的客戶數(shù)據(jù)用于服務(wù)店面經(jīng)營管理,還依托美團(tuán)、餓了么、大眾點(diǎn)評等平臺的后端數(shù)據(jù),開發(fā)了大數(shù)據(jù)選址系統(tǒng)。
簡單而言,根據(jù)已有的運(yùn)營數(shù)據(jù)為區(qū)域畫圈,圈內(nèi)便是“熱點(diǎn)區(qū)域”,需要開店,直接在圈內(nèi)找門店即可??梢怨?jié)省大量的時間和試錯成本。
另外,還能通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析幫助小微餐飲決策。研發(fā)、經(jīng)營,甚至細(xì)致到門店銷售政策制定、單品定價、營銷活動、在線宣傳……都可以起到指導(dǎo)作用。
第四,源動力還與美團(tuán)合作開發(fā)了外賣運(yùn)營管理系統(tǒng),同時組建外賣運(yùn)營團(tuán)隊(duì),以美團(tuán)外賣的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),指導(dǎo)門店的外賣經(jīng)營。“目前運(yùn)營好的門店,外賣一個月在美團(tuán)、餓了么兩個平臺上能做到將近10000單。”
第五,遠(yuǎn)程督導(dǎo)系統(tǒng)。從原本的到地督導(dǎo),轉(zhuǎn)變成對店面一天12次的在線智能督導(dǎo)。通過攝像頭、傳感器等硬件,將店面的客流、衛(wèi)生、出品流程、食材保存環(huán)境等數(shù)據(jù)傳回總部,可以極大地提升經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量。
同時,在這個消費(fèi)升級時代,產(chǎn)品的更新迭代能力也決定著小微餐飲的生命周期。源動力以雙向多點(diǎn)位的創(chuàng)新模式,為生態(tài)圈中的小微餐飲進(jìn)行產(chǎn)品賦能。
產(chǎn)品研發(fā)中心會收集門店的需求,也會每周網(wǎng)絡(luò)直播進(jìn)行新品發(fā)布會,門店可以雙向選擇;SOP中心和工藝中心的標(biāo)準(zhǔn)化能力,聯(lián)合利華、日本味之素等一線供應(yīng)商的多點(diǎn)位創(chuàng)新,能夠極大地豐富門店的產(chǎn)品。
近來,源動力還在規(guī)劃建設(shè)一個國家級的,主攻健康食品的研發(fā)中心,會針對如月子餐、老人餐,以及定向的病人餐等功能性產(chǎn)品。將能滿足越來越多樣化的需求。
在服務(wù)端,源動力以創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)者的角色,為小微餐飲提供最前沿的技術(shù)和工具;同時也是全球餐飲流行趨勢中的買手和創(chuàng)意總監(jiān)角色;供應(yīng)鏈上又通過集中采購幫助小微餐飲降低成本,最終將爆款的市場贏利空間讓渡給經(jīng)營者,同時還向他們提供倉儲運(yùn)輸、食品安全管控等一系列解決方案。
這樣的平臺,對小微餐飲業(yè)者、供應(yīng)商及其他資源都具備足夠的吸引力,而打造出的高品質(zhì)門店、產(chǎn)品和服務(wù),同樣也能對消費(fèi)者產(chǎn)生吸引力。
生態(tài)圈2.0的“萬有引力”,便是生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)循環(huán)的最強(qiáng)動力。
3
生態(tài)圈2.0:參與未來的競爭
在民以食為天的中國,餐飲市場體量高達(dá)4萬億,中小餐廳在全國餐飲行業(yè)總數(shù)中占了65%。但這些占據(jù)大半壁江山的中小餐飲,抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱:沒有采購品控能力,沒有研發(fā)創(chuàng)新和議價能力,更別談供應(yīng)鏈配送。甚至對于很多人而言,供應(yīng)鏈這個詞他們都是剛聽說。
而對于其中的小微餐飲業(yè)者,更如風(fēng)中蘆葦,無力掌控自身的命運(yùn)。很多只看到“高大上”的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),并沒有意識到,打造服務(wù)小微餐飲業(yè)者的能力,其實(shí)是一個巨大的市場。
作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,張羽白手起家,明白其中的苦楚與難處。
他的創(chuàng)業(yè)邏輯,從最早的餐飲培訓(xùn)學(xué)校教技術(shù),到經(jīng)營管理模式和品牌的賦能,再到供應(yīng)鏈服務(wù),以及生態(tài)圈的構(gòu)建,每一步都是助力小微餐飲創(chuàng)業(yè)者解決創(chuàng)業(yè)路上的痛點(diǎn),從而為源動力拓展出更為廣闊的市場。
——那句“在利他中利己”的企業(yè)價值觀,其實(shí)也像是總結(jié)出來的成長方法 論。
“今天,中國餐飲行業(yè)進(jìn)入一段艱難的爬坡期,但機(jī)會永遠(yuǎn)都在。”張羽說,“每一次變革,淘汰的只會是那些不能適應(yīng)時代、更新觀念、使用新工具、創(chuàng)新模式的人而已。”
如果說源動力從2013年開啟的生態(tài)圈,以“放”走出來的規(guī)模是在擴(kuò)展邊界,那么2018年的變革,便是為這個邊界不斷擴(kuò)張的生態(tài)圈打造內(nèi)核的過程。
而內(nèi)核的核心,便是人——餐飲的競爭本質(zhì)上是對人的競爭,產(chǎn)業(yè)的升級本質(zhì)上也是要求人的升級。
源動力一方面引進(jìn)綜合素質(zhì)人才,“優(yōu)生”;另一方面通過臺灣僑光大學(xué)等高校合作,聯(lián)辦了新支點(diǎn)職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校,“優(yōu)育”,從培養(yǎng)技術(shù)和技能,轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)運(yùn)營的綜合能力。
同時,要給商業(yè)以溫度。
至今,張羽仍然會不時訪談員工,為他們解決生活上的各種問題。源動力還成立了公共關(guān)系辦公室,專為員工解決老人就醫(yī)、孩子上學(xué)、戶口等難題。
對生態(tài)圈2.0而言,設(shè)立商學(xué)院基金、手拉手愛心互助基金等雙生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部基金,直接面向創(chuàng)業(yè)者的成長和生活提供幫助。
還有源動力持之以恒的公益事業(yè),發(fā)起“愛·薪火傳承”系列公益活動、參與精準(zhǔn)扶貧工作、捐資助學(xué)……
——有溫度的商業(yè),又何償不是一種“引力”。
“源動力并不是要做一家‘高大上’的企業(yè),而是希望為員工、為小微創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造價值。”張羽說,幫助小微創(chuàng)業(yè)者找到一個風(fēng)險(xiǎn)低、盈利能力強(qiáng)、適合市場形勢的項(xiàng)目品牌;幫助有一定成果的小型門店品牌化、連鎖化、供應(yīng)鏈化,助力他們在一定區(qū)域內(nèi)發(fā)展。這是源動力為小微餐飲業(yè)者解決的兩個問題。
但實(shí)際上,幫助小微創(chuàng)業(yè)者快速進(jìn)入賽道,最終是對整個中國餐飲基本面的價值提升。
中國餐飲仍然處于初級階段,資本的風(fēng)潮過去,接下來將會是正規(guī)軍的大軍壓境,生態(tài)圈2.0以“源源不斷的動力”,帶領(lǐng)小微餐飲業(yè)者面向未來的競爭。
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