2017年，站在歷史拐點的山西立下錚錚誓言，發(fā)展滯后，改革決不能落后，推動關鍵領域改革躋身全國第一方陣。在山西的改革搶位戰(zhàn)中，汾酒集團以排頭兵和強行軍之姿打了漂亮一仗。歷史性突破，值得銘記。

中國經(jīng)濟時報山西記者站由是推出《汾酒這一年》特別報道，共七篇，敬請關注。

2017年2月23日，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜與山西省國資委簽訂“完不成任務，董事長走人”的目標考核責任書，掀開了山西國企國資改革契約化管理的序幕。

2018年2月24日，山西省省屬企業(yè)、市縣國資委負責人會議上，山西省副省長王一新公開表揚汾酒集團稱：“從這一年的成效來看，要給汾酒打高分，給李秋喜同志點贊。事實證明，只要抓住契約化管理這個牛鼻子，就能牽一發(fā)而動全身，全面帶動企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新、經(jīng)營業(yè)績提升、經(jīng)營質(zhì)量提高。”今年，山西省國資委在該省18家省屬國企總結推廣汾酒集團改革經(jīng)驗，發(fā)揮契約化管理的“牛鼻子”作用，“一企一策”簽訂企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核目標責任書。

盡管山西省屬國企此輪契約化改革重在“一企一策”，但汾酒經(jīng)驗及操作模式具有重要借鑒意義，其精神實質(zhì)有哪些原則？有何操作要點？又引爆了怎樣的汾酒新勢能？

對于山西省國資委對汾酒集團的目標責任考核，汾酒集團董事會秘書處副處長徐楓向本報記者回顧總結了其主要特征，首先，責任目標強調(diào)的不僅是規(guī)模，更有利潤和投資回報率，以及注重核心競爭力綜合指標的提升，而且確定的目標需要“跳起來摘桃子”，基于行業(yè)前十名平均水平設置；二是契約化管理，簽約即表明接受考核指標，意味著巨大的經(jīng)營壓力；不簽約直接換帥，直接推動了汾酒集團的背水一戰(zhàn)；三是制度化授權，加壓的同時，山西省國資委將八項權利授予汾酒集團董事會行使，特別是授權行使對經(jīng)理層成員的業(yè)績考核權和薪酬管理權；四是市場化激勵，明確完成責任目標后的獎勵。

2017年2月23日，李秋喜與山西省國資委簽訂目標考核責任書五天后，汾酒集團就與下屬11家酒類營銷單位簽訂目標考核責任書,同樣遵循了上述原則。“我們在短短四五天時間制定了內(nèi)部營銷單位的責任書，最大的特點是增加了‘拿不下任務走人’的要求。”汾酒股份公司辦公室主任閆向兵回憶起簽訂責任狀時的情形時感慨：“現(xiàn)在完成任務后皆大歡喜，但在當時，每一個人的壓力都非常大。”

2017年2月28日，汾酒集團舉行2017年度

暨三年任期經(jīng)營目標責任書簽訂大會

壓力傳導的同時，是人事調(diào)配、考核激勵、投資決策等12項權力的下放和明確激勵政策的到位。“首先是董事會向經(jīng)理層放權，以前總經(jīng)理辦公會研究決定的事項，達到數(shù)百萬后就無權決定，需要上董事會，去年這一權限上升到2000萬。”汾酒集團董事會秘書長張琰光介紹稱，為了保證下放權利“授得下、接得住、用得好、見成效”，汾酒集團確定了“充分放權、放管結合、以管制放、以放促管”的基本原則，一方面，董事會拉出負面清單、責任清單，確定紅線和底線；另一方面發(fā)揮黨建和大監(jiān)督體系的作用，保證所有權利運行在黨紀國法范圍之內(nèi)。

權利下放的同時激勵機制也跟了上去。今年2月底，汾酒集團剛剛表彰了完成2017年經(jīng)營目標責任書的優(yōu)秀單位和個人，拿出了該集團史上空前力度的4200萬元專項獎勵，兌現(xiàn)了去年簽訂經(jīng)營目標協(xié)議書時的承諾。強激勵硬約束下，汾酒集團營銷單位的積極性得以最大激活。

在國務院國資委推行的職業(yè)經(jīng)理人試點中，契約化管理是其中一個環(huán)節(jié)，需配套市場化選聘和差異化薪酬分配制度使經(jīng)理層盡量實現(xiàn)責權利相統(tǒng)一。但汾酒集團作為傳統(tǒng)國企，普通員工思想觀念較為保守，長期以來的人身依附關系很難打破。

為了處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關系，汾酒集團以汾酒銷售公司為試點探索實行了組閣聘任制：科級以上干部保留國企干部身份的前提下全體“起立”，解聘所有職務，重新聘用上崗。一把手負責選聘經(jīng)理層，經(jīng)理層聘用其他副處及科級干部。

王皓雄就是從汾酒銷售公司人力資源部門負責人選聘到公司副總經(jīng)理崗位上的，對于這項基于汾酒實際的制度設計以及帶給汾酒銷售公司的變化，他感觸很深，首先組閣聘任制的實施提拔了很多業(yè)務一線人員，主要領導班子也是從一線實戰(zhàn)出來的，直接加強了總部指導的職能，提升了銷售公司整體業(yè)務能力。“讓聽過炮聲、上過戰(zhàn)場的人當領導，指揮打仗肯定有一套。”張琰光補充道。

2017年2月28日，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜

與汾酒集團總經(jīng)理譚忠豹簽訂目標責任書

在王皓雄看來，組閣聘任制還提升了管理的決策效率、促進了整體團隊的融合，明確了所有領導的責任和義務，自上而下推動了人力資源系統(tǒng)的整體改革，團隊激勵和個人激勵相結合的方式又調(diào)動了每個人的工作熱情，改善了員工整體精神風貌。

李秋喜說，這一招推動了汾酒集團多年來沒有解決的三項制度改革問題，實現(xiàn)了營銷人員能進能出，職位能上能下，收入能高能低，極大地激發(fā)了營銷隊伍干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

在集團公司層面，汾酒通過機關作風評議活動，推行末位淘汰。評議結果的最后三名部門降格、負責人降級，進一步激發(fā)出了空前的活力和動力，運行效率大幅提高。

2017年2月23日，李秋喜簽訂目標考核責任書當日，汾酒集團進行重要人事調(diào)整，其中，原汾酒銷售公司副總經(jīng)理李俊擔任汾酒股份副總經(jīng)理、汾酒銷售公司總經(jīng)理一職。用臨危受命來形容李俊的處境并不為過。在和本報記者交流過程中，李俊如數(shù)家珍般談起了他簽訂目標責任狀后對整個汾酒市場營銷格局的排兵布陣，其核心就是“一個導向、兩種思維、三條路徑、四大板塊、五項原則、六大保障”的戰(zhàn)略營銷觀。

2017年汾酒集團經(jīng)銷商大會現(xiàn)場

具體來說，一方面以“用時間換空間”的思維調(diào)整市場布局，通過一些基礎工作和管理提升來為轉(zhuǎn)型贏得時間；通過穩(wěn)定山西本土增量，省外市場擠泡沫、去庫存，來為汾酒市場全國化布局贏得空間。另一方面以“抓兩頭帶中間”的思維優(yōu)化產(chǎn)品布局和以“產(chǎn)品升級”為核心的“價格重構”路徑，優(yōu)化產(chǎn)品結構，明晰產(chǎn)品功能定位，明確了以青花系列、巴拿馬金獎系列、老白汾系列、商務汾酒系列和玻汾系列為主的五大產(chǎn)品系列。通過各方面的調(diào)整，汾酒主銷產(chǎn)品在2017年底之前基本實現(xiàn)了順價銷售，整體市場布局趨向良性。

李俊分析稱，對于酒企而言，核心價位段的核心單品規(guī)模、質(zhì)量、效益可以決定整個企業(yè)的地位和話語權。因此，汾酒銷售公司通過“青花系列高舉高打,老白汾系列匯量增長,玻汾系列穩(wěn)扎穩(wěn)打”的方針，抓住青花汾酒和玻汾兩頭，帶動中間老白汾系列產(chǎn)品，集中資源發(fā)力，在省內(nèi)省外市場均取得了顯著的成效。與此同時，通過營銷鐵軍的提質(zhì)擴容，堅決踐行以“潛力市場”為核心的“走出去”路徑，通過層層篩選，確定了山西省外16個重點地市級潛力市場進行資源聚焦和重點培育，同時著力主攻以山西為核心的根據(jù)地板塊，以京津冀為核心的華北板塊，以河南、山東為核心的豫魯板塊，和以內(nèi)蒙、陜西為核心的西北板塊，這一套營銷組合拳真正體現(xiàn)了汾酒營銷策略的精準性和戰(zhàn)術的科學性。

一系列組合效應的最終結果是汾酒集團銷售業(yè)績的全面增長。對汾酒集團一年改革所帶來的新勢能，汾酒集團總經(jīng)理、汾酒股份公司董事長譚忠豹總結了五方面內(nèi)容：一銷供產(chǎn)研一體化程度明顯得到鞏固和提高；二是通過以“產(chǎn)品升級”為核心的“價格重構”路徑，優(yōu)化了產(chǎn)品結構，明晰了產(chǎn)品功能定位；三是通過“組閣式聘任”的方式，汾酒集團銷售公司產(chǎn)生了新一屆年富力強、思維活躍、經(jīng)驗豐富、敢于擔當?shù)陌嘧映蓡T；四是各個科室負責人全體起立、競聘上崗，部門與員工之間雙向選擇，充分激發(fā)了營銷系統(tǒng)的活力；五是品牌傳播從事件營銷、文化營銷入手，開啟高占位、高頻次、高互動的品牌傳播策略，與市場推廣的協(xié)同性顯著增強。

2018年，汾酒“三項制度”改革仍將繼續(xù)深化，改革紅利有望持續(xù)。